Met duidelijke afspraken sta je juridisch ook sterker

Het lijkt vanzelfsprekend. Als de directie aanstuurt op een belangrijke organisatorische wijziging, komt ze met een adviesaanvraag. Maar er is ook een alternatief: een convenant. Daarin maak je als or heel duidelijke afspraken met de bestuurder en heb je dus ook een sterkere juridische positie. Hoe werkt dat in de praktijk?

Ja, Jaap Jongejan is or-trainer. Ook tijdens de OR Workshopdag geeft hij 2 trainingen. Maar regelmatig zit hij ook aan de andere kant van de tafel, als hij een project uitvoert als interim-manager. Zoals laatst bij een constructiebedrijf. ‘Die onderneming zat zwaar in de rode cijfers, en er moest wat veranderen. Dus ben ik gesprekken aangegaan met de diverse eenheden: waar ging het volgens de medewerkers mis? En wat bleek? Er waren nieuwe acquisiteurs aangenomen die het in de ogen van de directie erg goed deden. Er werden flinke opdrachten binnengehaald – maar degenen die die opdrachten moesten uitvoeren, konden ze niet rendabel krijgen. Zij werden ook niet betrokken bij de offertes aan de klanten.’

Tip! Ondernemingsraden moeten steeds vaker meepraten over de financiële en operationele gezondheid van hun organisatie. Die plannen zitten net anders in elkaar dan jaarstukken of de begrotingen. Volg de Masterclass ondernemingsraad & de financiële en operationele gezondheid van de organisatie op 13 oktober 2022 en leer in één dag hoe je ze beter kunt doorgronden.

‘Ik kwam met een aantal ideeën’

Daarom kwam Jongejan met een plan. Of liever gezegd: hij kwam met enkele ideeën die hij voorlegde aan de directie en de ondernemingsraad. ‘De vraag aan de or was: willen jullie met ons meedenken over de aanpassingen binnen de organisatie? Hoe gaan wij ervoor zorgen dat projecten die worden binnengehaald, ook uit te voeren zijn met een redelijk rendement? Nogmaals, dit was geen uitgewerkte adviesaanvraag. Ik kwam met een aantal ideeën, en ik nodigde de ondernemingsraad uit om daarover mee te denken. Ook deed ik ze de toezegging dat we onze gezamenlijke afspraken zouden vastleggen in een juridisch bindend document. Ze waren meteen enthousiast.’

Geen advies, maar een convenant

Het verhaal sluit aan bij een van Jongejans adviezen: vergeet de WOR en probeer te komen tot een verstandige beslissing. ‘Natuurlijk, bij grote organisatorische veranderingen verwachten veel or’s een adviesaanvraag, maar die procedure is niet zonder nadelen. Ten eerste wordt de or vaak laat in het proces geïnformeerd, als de plannen al flink zijn uitgekristalliseerd. En meestal komt er dan een advies in de trant van: ja, we zijn akkoord, maar we gaan nog een keer evalueren en praten over de gevolgen voor het personeel. Dat is geen hard gegeven, en er komt niet altijd iets van terecht.’

Vergeet de WOR en probeer te komen tot een verstandige beslissing”

Vandaar Jongejans alternatief: geen advies maar een convenant. Daarin komen or en bestuurder samen tot goede afspraken, en die worden vastgelegd in een juridisch bindend document. ‘De voordelen voor de or zijn duidelijk’, zegt Jongejan. ‘Ten eerste kun je al in een vroeg stadium de plannen beïnvloeden. En ten tweede heeft de bestuurder niet de mogelijkheid om jouw mitsen en maren te negeren. Want die zijn omgezet in keiharde afspraken. En ja, dat biedt ook voordelen voor die bestuurder zelf. Want bedenk wel, als die een advies terzijde schuift, dreigt er altijd een procedure bij de Ondernemingskamer. Dat is slecht voor de reputatie van het bedrijf, slecht voor je relatie met de or, en een snelle uitvoering van je plannen zit er ook niet in.’

Fte’s overbodig?

Vandaar dat Jongejan in zijn praktijk al heel wat convenanten heeft afgesloten. Zoals recentelijk in een grote zorginstelling. ‘Die werd geconfronteerd met een voorgenomen fusie. Op zich was die voor de or wel acceptabel, want de twee zorginstellingen zouden blijven bestaan als zelfstandige bedrijven, alleen dan onder één koepel. Ook bood die fusie de medewerkers de kans om hun blik te verbreden.’

‘Kijk bijvoorbeeld naar de diabetesverpleegkundigen. Bij de ene instelling hadden die meer ervaring opgedaan in de praktijk, en bij de andere deden ze juist heel specialistisch onderzoek. Beide partijen konden dus veel van de ander leren. Maar de or-leden zaten wel met vragen. Wat zou dit precies betekenen voor de positie van de medewerkers? Logisch, want mijn ervaring leert dat 1 + 1 bij een fusie nooit uitkomt op 2. Altijd worden er fte’s overbodig.’

Scenario’s en garanties

In zo’n geval werkt Jongejan met scenario’s. ‘Ik leg zo’n or de vraag voor: wat willen jullie dat er in deze situatie absoluut niet gebeurt, en wanneer zijn jullie wél tevreden? In dit geval maakte de or zich zorgen over de positie van de twee salarisadministrateurs. Op termijn zouden die functies waarschijnlijk worden samengevoegd. Daarom bevat het convenant nu een voorwaarde: mensen krijgen een baangarantie voor twee jaar.’

‘Zo’n zelfde garantie zag je bij een ander bedrijf dat ik ooit adviseerde. Daar gingen we het aantal vestigingen flink terugbrengen, en kregen mensen een andere werklocatie. De ondernemingsraad wilde niet dat dit zou leiden tot extreem lange reistijden. Vandaar een afspraak in het convenant: mensen zouden een werkplek krijgen die het dichtst in de buurt lag van hun woonadres.’

Meedenken

Een convenant geeft de or dus hardere garanties, maar volgens Jongejan is het daarbij wel belangrijk om mee te denken met de bestuurder. ‘Ik adviseerde eens een or van een voedingsbedrijf dat zwaar in de rode cijfers zat, en werd overgenomen door een onderneming uit Italië. Dat bedrijf wilde de overhead in Nederland houden, maar de professionals vervangen door Italianen. Natuurlijk kun je dan als or met je hakken in het zand gaan, maar dat is niet goed voor de continuïteit van het bedrijf. Dus hebben we gezocht naar een mogelijkheid om de schade te beperken, en in ieder geval de Nederlandse verkopers te behouden. Daar hadden we ook goede argumenten voor. Die Nederlanders waren immers veel meer vertrouwd met de cultuur hier. Zij konden dus ook betere gesprekken voeren met potentiële klanten. Dat heeft de directie in Italië overtuigd, en we konden de positie van de verkopers vastleggen in een convenant.’

Lees ook:

Kan ik dit uitleggen?

Convenanten bieden dus voordelen, maar veel ondernemingsraden zullen toch aarzelen. Want in een vroeg stadium meewerken aan de plannen, en die dan ook nog vastleggen in bindende afspraken… maak je je daarmee niet medeplichtig aan de koers van de bestuurder? Jongejan denk dat het wel meevalt – als je maar een hoofdregel in je achterhoofd houdt. ‘Het is inderdaad heel belangrijk dat je als or begrijpt wat je doet. En dat je dus vragen blijft stellen zolang je het niet begrijpt. Hier geldt hetzelfde als bij een adviesaanvraag: laat je adviseren door een deskundige. En stel jezelf voortdurend de vraag: kan ik dit uitleggen aan collega’s?’

Het is inderdaad heel belangrijk dat je als or begrijpt wat je doet”

Bovendien is Jongejan niet gelukkig met het woordje ‘medeplichtig’. ‘Medeplichtig ben je aan een misdrijf, en daarvan is hier geen sprake. Vergeet de wet, zei ik in het begin, maar dat betekent niet dat je die wet ook gaat schenden. Van advocaten hoor ik weleens dat er echt een advies moet komen. Maar dat is helemaal geen probleem, want juridisch gezien is er geen verschil tussen zo’n advies en een convenant. Dus voldoe je voor 100 procent aan de Wet op de ondernemingsraden.’