Tekst: Gerard Dessing, Hoofdredacteur Facto.

Berry Busschops is directeur Facilitair Bedrijf van het Centraal Bureau voor de Statistiek. Hij startte in 2010 bij de overheidsdienst na een loopbaan van twintig jaar, aanvankelijk als planner/werkvoorbereider bij DSM en vanaf 1999 bij Vodafone Nederland, waar hij onder meer Manager Workforce, Hoofd Facilitair en uiteindelijk Hoofd Vastgoed was.

Twee kantoren: Den Haag en Heerlen

In zijn functie is hij verantwoordelijk de facilitaire dienstverlening in de CBS-kantoren in Den Haag (per eind 2024 ongeveer 20.000 m2) en Heerlen (per eind 2024 ongeveer 15.000 m2). Bij het CBS zijn zo’n 2.100 medewerkers werkzaam, waarvan 1.150 in Den Haag en 950 in Heerlen.

Het facilitair bedrijf, met zo’n 50 medewerkers, bestaat uit diverse onderdelen: een regieteam voor contract-, account-, kwaliteits- en performancemanagement, een aantal strategisch adviseurs en teams voor de archiefdienst, grafische media & post en gastvrijheid & services. Voor onder meer de beveiliging, catering en schoonmaak worden circa 40 medewerkers ingehuurd.

2010: van traditioneel kantoor naar semi-open

Toen Busschops 14 jaar geleden bij het CBS van start ging was de werkomgeving net veranderd van een traditioneel kantoor, met voor iedere medewerker een vaste werkplek, naar werkvloeren met flexplekken en een semi-open inrichting. Alleen het hogere management beschikte nog over een eigen kamer terwijl het gros van de medewerkers in grotere kamers voor 2, 4 of 6 personen was ondergebracht.

Die verandering, onder meer ingezet om de onderlinge samenwerking te bevorderen, leverde een aanzienlijke reductie van vierkante meters en een aantrekkelijke besparing op.

2012: flexfactor van 1 naar 0,7

In 2012 bleek echter dat het nieuwe concept door met name de onderzoekers als een achteruitgang werd ervaren. Ze gaven steeds aan dat ze door een toename van storende omgevingsgeluiden in toenemende mate afgeleid werden en zich minder goed konden concentreren. Ook bleek dat de gewenste intensivering van de samenwerking, met name die tussen clusters, niet goed uit de verf was gekomen.

‘Het concept bleek niet goed te werken’, vertelt Busschops op een middag in het CBS-kantoor in Den Haag.
‘Omdat we met een verhouding 1 op 1 echt te ruim in ons jasje zaten hebben we toen besloten schaarste te creëren door de flexfactor aan te passen. In 2012 ging die naar 0,9, twee later naar 0,8 en vanaf 2016 tot aan de komst van corona werkten we met een factor 0,7. Met die schaarste wilden we het toenmalige semi-open concept beter laten functioneren.’  

2017: overgang naar agile werken

In 2017 werd het kantoorconcept nogmaals aangepast. Dat had alles te maken met de overgang naar agile werken waardoor er behoefte was aan speciale ruimtes voor de dagelijkse stand ups en dergelijke. Anders dan de meeste organisaties in ons land besloot het CBS de agile teams niet ergens afgezonderd in het pand, maar een plek midden in de business te geven.

Nog meer geluid en afleiding

Hoewel goed over dat besluit was nagedacht, bleek het achteraf gezien voor de huisvesting geen gelukkige keuze, licht Busschops toe.
‘Die verandering was goed voor de organisatie want het leverde vermenging op tussen de business en de agile community. Maar het was eigenlijk olie op het vuur. Waarom? Mensen stonden drie keer per dag met een groep van tien tot vijftien collega’s op de gang bij een presentatie. Hartstikke mooi, maar het zorgde voor nog meer geluid en afleiding en leverde problemen op voor de onderzoekers die daar in de buurt aan het werk waren.’

2019: transformatie van huisvesting

De ontstane situatie, de wens om een gloednieuwe high-end newsroom te realiseren, de roep om nog meer onderlinge samenwerking en de toenemende instroom van jonge medewerkers met andere wensen ten aanzien van de werkomgeving, leidden tot dermate veel verzoeken tot aanpassing van de huisvesting dat Busschops in 2019 de directie voorstelde de huisvesting volledig te transformeren en te vernieuwen.

Masterplan Huisvesting

Hij stelde een ‘Masterplan Huisvesting’ voor de komende tien jaar op. De huurcontracten werden verlengd en verbeterd en vervolgacties werden in gang gezet zoals een omvangrijk onderzoek onder medewerkers, inspiratiesessies en grondige analyses van de werkprocessen en hoe die op de best mogelijke manier gefaciliteerd zouden kunnen worden.

Nieuw huisvestingsconcept: kantoor als stad waar medewerker doorheen beweegt

Het masterplan leidde tot een nieuw huisvestingsconcept, met als kern de gedachte dat het kantoor fungeert als een stad waar de medewerker doorheen beweegt. Deze ontmoet op verschillende momenten van de dag allerlei collega’s op een centraal plein en gaat, als hij aan de slag wil met zijn taken, verder het gebouw in naar zijn zone of wijk.

Busschops: ‘Iedere CBS-medewerker werkt in een team en hoort bij een divisie, maar maakt tegelijk ook onderdeel uit van een groter geheel, de totale organisatie. Vandaar dat we de metafoor ‘het kantoor als stad’ hebben gekozen. Daarmee willen we medewerkers ook in een actievere houding krijgen, zo van: beweeg je vooral door het gebouw en zoek de omgeving waar je op dat moment het beste je werk kunt doen, waar je collega’s kunt ontmoeten cq waar je even wilt relaxen en ontspannen.’

‘Van reuring naar rust’ en ‘licht, lucht en ruimte’

Het nieuwe werkplekconcept inclusief bijbehorende aanpassingen van de werkvloeren is ontwikkeld door een eigen team, in nauwe samenwerking met de Limburgse interieurarchitect Chris Pachen. Het concept laat zich het best omschrijven met de termen ‘van reuring naar rust’ en de ontwerpelementen ‘licht, lucht en ruimte’ voor een frisse en positieve sfeer, vervolgt Busschops.

Zones

Om samenwerking te bevorderen en tegelijk concentratiewerk mogelijk te maken is ervoor gekozen om met zones te werken. Wie een verdieping betreedt, komt in het sociale hart: een gebied met koffie, informele ontmoetingsplekken, aanlandplekken, vergaderzalen en ruimtes voor agile-teams.

Naarmate iemand verder de werkvloer op gaat neemt de rust toe en wordt geconcentreerd werken steeds beter mogelijk. Dit is onder meer gerealiseerd door een aantal meerpersoonskamers te voorzien van een deur: als er op de gangen te veel afleiding is kan deze gesloten worden en kunnen mensen verder met hun werk.

Werkplekmix aangepast van 80/20 naar 60/40

In het nieuwe concept is de werkplekmix aangepast. Was de verhouding bureaus/vergader- en interactieruimtes vóór corona 80/20, inmiddels is die veranderd in 60/40.

De nieuwe indeling en gebouwaanpassingen zijn modulair uitgevoerd: eventuele toekomstige aanpassingen (denk bijvoorbeeld aan reductie van het aantal werkplekken) zijn qua meubilair, wanden en installatietechniek eenvoudig te realiseren, de gebouwen zijn daar op voorbereid.

Kantoorbezetting gedaald naar 30 tot 35%

Wat momenteel de actuele kantoorbezetting is? Dinsdag en donderdag zijn bij het CBS net als bij veel andere organisaties de zogenoemde ‘kameeldagen’. De maandag ziet Busschops trouwens ook minder druk worden.
‘Vóór corona zaten we gemiddeld op 45 tot 50 procent, inmiddels is dat 30 tot 35% met een piek van 50 tot 60% op dinsdag en donderdag. Op vrijdag hebben we sinds enige tijd alle verdiepingen afgesloten op de eerste na. Daar ontstaat nu vermenging met andere divisies, iets dat collega’s trouwens heel leuk vinden.
Ik verwacht overigens dat we ook voor de woensdag gaan kijken of we alle verdiepingen wel open moeten houden. En een algehele sluiting op vrijdag zou in de toekomst wellicht ook mogelijk zijn.’

Reductie m2

Het veranderde werkplekconcept, de overgang naar hybride werken (50% op kantoor, 50% thuis of elders) en de dalende kantoorbezetting hebben in de loop der jaren een flinke reductie van het aantal vierkante meters opgeleverd.
‘Zaten we vijftien jaar geleden nog op totaal zo’n 120.000 m2, eind van dit jaar staat de teller op totaal 35.000 m2, een forse reductie dus. We hebben een deel van de vierkante meters afgestoten en een deel is naar andere huurders gegaan. Het huurcontract bevat een aantal break-opties, die kunnen we eventueel ook gebruiken.’

Faciliteren onderlinge samenwerking

Hoewel Busschops tevreden is met de efficiencyslag die op gebied van huisvesting is gemaakt benadrukt hij dat het faciliteren van meer onderlinge samenwerking misschien wel waardevoller is.
‘Dat collega’s, die voorheen redelijk vanuit silo’s werkten, door het nieuwe huisvestingsconcept meer met elkaar verbonden zijn, zowel functioneel als sociaal, is wat mij betreft de echte winst. Niet alleen voor hen maar ook voor de organisatie als geheel.’

Community management

Ook benoemt hij de noodzaak om een vorm van community management op te zetten. Waarom dat met de komst van hybride werken volgens hem zo belangrijk is cq gaat worden?

Hij ziet het als volgt: door hybride werken hebben mensen meer eigen regelruimte gekregen als het gaat om de werk/privé-balans, een positieve ontwikkeling, Hij noemt het de ‘ik-ruimte’. Maar tegelijk staat de ’wij-ruimte, dus het teambelang en het organisatiebelang onder druk.
Met dat teambelang zit het meestal wel goed, weet Busschops. Maar met meer thuiswerken bestaat het risico dat het organisatiebelang bij de individuele medewerker minder dominant in beeld komt.

Rol van FM

Hij vervolgt: ‘Als je het organisatiebelang goed tussen de oren van je medewerkers wilt krijgen gaat het niet om het kleurtje van de wanden of het logo op het dak. Nee, het is belangrijker dat je ze via community’s op een gemeenschappelijk onderwerp samenbrengt, ook als dat niet werkinhoudelijk is, en ze gaan voelen dat ze echt een onderdeel zijn van een groter geheel.
Dus niet: kom naar kantoor, dan krijg je luxe koffie of een heerlijke lunch, maar mensen helpen in het ontwikkelen van het besef dat als ze uit zichzelf naar kantoor gaan ze echt ervaren dat ze onderdeel uitmaken van een community en van een groter geheel. Dat natuurlijk zonder het individuele belang uit het oog te verliezen.’

Integraal team

Het CBS heeft inmiddels een integraal team samengesteld met Communicatie, IT, HR en FM met als doel te onderzoeken hoe hybride werken een volgende stap kan maken. Community en programma management lijkt hierbij een serieus scenario te worden.
Busschops: ‘Community management wordt heel belangrijk. Zonder dat wordt het lastig om hybride werken in de lucht te houden en neemt de kans toe dat bestuurders mensen meer gaan dwingen om op kantoor te komen.’

Toekomst van kantoor

Wat Busschops tot slot verwacht van het kantoor in de toekomst? Hij denkt dat als de transformatie van een 2D- naar een 3D-werkomgeving slaagt er wel wat gaat veranderen.
‘Als het technologisch mogelijk wordt om in een echte 3D-beleving met elkaar samen te werken, is er straks dan nog een reden om naar kantoor te gaan? Tot die tijd moet je de toegevoegde waarde van op kantoor aanwezig zijn bewust ensceneren, met onder meer community’s waar op gezette tijden iets wordt georganiseerd dat in relatie met het organisatiebelang staat.’