Kimberley Breevaart is universitair hoofddocent organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ze doet onderzoek naar psychologische veiligheid, leiderschap en mentaal welzijn en heeft vele publicaties op haar naam staan. Op LinkedIn schrijft ze geregeld over haar werk.

Management Support belde met Kimberley over haar nieuwe boek Bang voor de baas, dat op 2 december uitkwam. Wil je de podcast beluisteren die we met Kim opnamen? Dat kan! Onderaan dit artikel vind je de link naar de podcast (warm aanbevolen).

Wanneer spreken we van destructief leiderschap? Wat is het verschil met een manager die ‘gewoon’ veeleisend is of onhandig communiceert?

“Het is een beetje een parapluterm, er zijn verschillende vormen van kwalijk gedrag door leidinggevenden. Van destructief leiderschap spreken we als de leidinggevende echt het welzijn van de medewerker(s) en/of de organisatie schaadt. Met agressief, grensoverschrijdend gedrag. Dan gaat het dus over confrontaties die je niet kunt wegzetten als een onenigheid. Conflicten kun je op een constructieve manier aankaarten en bespreken, deze managers doen dat niet.

Vaak heeft de betrokken medewerker er ook in privétijd last van, maar dat is niet altijd zo. Sommigen kunnen het buiten werktijd om naast zich neerleggen, maar dan hebben we het wel over de minderheid. De meeste mensen nemen het niet alleen mee naar huis, maar ook naar de volgende baan. Als je er zelfs nachtmerries van krijgt, wat ook geregeld voorkomt, heb je het echt over PTSS.”

Destructief leiderschap kan ontstaan door een samenspel van drie factoren, schrijf je, ook wel bekend als de ‘giftige driehoek’.

“Het gedrag kan vanuit verschillende hoeken ontstaan, maar vaak is het inderdaad een samenspel. Die giftige driehoek bestaat uit:

• Een aanleg voor agressief gedrag, bijvoorbeeld vanwege een moeilijke jeugd, waarin ze mogelijk zijn opgevoed met het idee dat agressie normaal is. Mensen die hoog scoren op narcisme hebben deze aanleg vaak ook.
• Een omgeving waarin dat agressieve gedrag wordt getolereerd. Zo’n omgeving vind je bijvoorbeeld in organisaties waar veel onderlinge competitie is, en veel hiërarchie.
• Een sociale omgeving die dit gedrag in de hand werkt. Dit zijn bijvoorbeeld mensen die baat hebben bij de agressie, omdat ze er een bepaalde status aan ontlenen. Maar het kunnen ook meelopers zijn, die er niets van zeggen.”

Weten we hoeveel werknemers in Nederland met destructief leiderschap te maken hebben?

“Daar zijn verschillende onderzoeken naar gedaan, zowel in Nederland als internationaal. De cijfers komen behoorlijk overeen: ongeveer een half miljoen werknemers in Nederland heeft er op dit moment mee te maken. Daarnaast is er dus nog een groep die in het verleden met destructief leiderschap te maken heeft gehad, én ik denk dat we met een onderschatting te maken hebben. Er zijn werknemers die niet beseffen dat het gedrag van hun leidinggevende niet oké is, en er zullen mensen zijn die het niet durven te rapporteren.

In Scandinavië liggen de percentages bijvoorbeeld hoger. Ik denk niet dat destructief leiderschap daar meer voorkomt, maar dat mensen zich daar gemakkelijker uitspreken, omdat het egalitaire landen zijn waar veel aandacht is voor wangedrag als dit.

Het bewustzijn gaat gelukkig wel de goede kant op. Dat is mede te danken aan de groeiende media-aandacht in de afgelopen jaren, met De Wereld Draait Door als bekendste voorbeeld in Nederland.”

Je begint het boek met een aantal misvattingen, waaronder ‘ik had er meteen iets van moeten zeggen’.

“Veel mensen denken dat ze er iets van zouden zeggen als ze in zo’n situatie zouden terechtkomen, dat blijkt ook uit onderzoek. Maar in de praktijk doet bijna niemand dat. Destructief leiderschap overvalt je. Er zijn allerlei redenen om het niet meteen aan te kaarten, zoals denken dat de leidinggevende gewoon een slechte dag heeft.

Als werknemers terugkijken op dat begin, hebben ze vaak spijt dat ze het niet meteen hebben aangekaart. Ze gaan zelfs denken dat het hun schuld is dat het zo uit de hand is gelopen. Maar het is helemaal niet altijd verstandig om er meteen iets van te zeggen. Dat lost vaak niets op en kan de situatie zelfs verergeren.”

Maar wat moet je dan wel doen?

“Dat ligt onder meer aan het stadium: ervaar je dit gedrag van deze leidinggevende voor de eerste keer, is er al sprake van een patroon, wist je wellicht van tevoren al dat je dit gedrag van deze leidinggevende of in deze organisatie kon verwachten?

In alle gevallen is het verstandig om naar een vertrouwenspersoon te gaan. Die kent de organisatie en weet wat je kunt doen. Daarnaast kan het helpen om erover te praten met mensen die je vertrouwt: collega’s, andere leidinggevenden, iemand van HR of een vriend. En als je het bij iemand anders ziet gebeuren: bied hulp aan. Misschien ben jij in een betere positie om de betreffende leidinggevende aan te spreken op zijn gedrag.

Maar om eerlijk te zijn is het heel vaak zo dat je er als werknemer weinig aan kunt doen. Destructieve leiders veranderen niet zomaar en hun gedrag blijft vaak onbestraft, zelfs als er melding van is gedaan. Uiteindelijk is zelf weggaan vaak de beste optie, maar het is niet makkelijk om tot die conclusie te komen. Ook daar gaat mijn boek over.”

Dat het vaak onbestraft blijft, maakt het des te moeilijker om destructief leiderschap aan te kaarten. Ligt de bal momenteel meer bij werknemers of bij directies?

“Mijn boek is niet gericht aan de werkgever, maar die moet natuurlijk veel meer doen. Nu zie je dat mensen die tegen het systeem vechten hun situatie alleen maar zien verergeren. Waardoor de huidige realiteit dus is dat ze beter ontslag kunnen nemen.

Werkgevers moeten klachten over destructief leiderschap serieus nemen en er consequenties aan verbinden. Dat is een lastig proces, want leidinggevenden hebben vaak een aparte status in de organisatie. Werkgevers vrezen negatieve gevolgen voor hun organisatie en hun reputatie als ze deze managers ontslaan. Maar die negatieve gevolgen zijn er ook als destructieve leiders in hun functie blijven. Bedrijven zouden naast commerciële targets ook ‘human KPI’s’ moeten vastleggen: hoe ga je om met werknemers, wat verstaan we onder goed leiderschap?”

Hoe helpt jouw boek mensen met een destructieve leidinggevende? Kun je een ‘quick win’ noemen?

“Het advies ‘praat erover zodra het gebeurt’ klinkt cliché, maar over het algemeen doen mensen dit niet. Ze leggen de schuld bij zichzelf en vertellen niemand over hun situatie, waardoor ze ook van niemand kunnen horen dat het niet normaal is. Zo duurt het heel lang voordat ze dit inzien en wordt de oplossing ook steeds moeilijker, omdat de situatie tegen die tijd al vergevorderd is. Zoek dus echt die vertrouwenspersoon op, is mijn advies.”

Win het boek Bang voor de baas

Bang voor de baas ligt nu in de winkels. Management Support mag vijf exemplaren verloten onder onze lezers. Kans maken? Laat ons weten waarom jij (of iemand anders) het boek goed kan gebruiken! Stuur een mail naar verabot@vmnmedia.nl.

En beluister alvast het podcastinterview met Kim: